El tema de la evaluación del desempeño no solamente está de moda entre los docentes, también las grandes empresas lo han incluido en sus sistemas de gestión del trabajo. Pero a partir de hace unos pocos años algunas empresas dieron un viraje: echaron atrás la evaluación del desempeño individual y adoptaron la de desempeño del equipo de trabajo. A continuación un recuento de lo que hicieron tres de ellas.
Cargill
Cargill es una compañía con 140,000 empleados en 65 países. En una encuesta entre sus empleados, encontró que 59% sentían que las evaluaciones de su desempeño no valían el tiempo invertido en ellas y que el 67% con las más altas calificaciones en realidad no tenían el mejor desempeño. Cargill encontró que había sobre dimensionado sus sistemas de gestión del desempeño tornándolos en ejercicios de rellenado onerosos y de poco valor.
Esto la llevó a introducir cambios: eliminó las evaluaciones anuales del desempeño y sus clasificaciones por conversaciones de alta calidad para las revisiones de fin de año. Además cambió la gestión del desempeño basada en eventos por otra basada en el día a día. Por último, cambió el enfoque del director o administrador para convertirlo en un “entrenador” o coach. Los resultados hasta ahora han sido muy alentadores.
Adobe Systems Inc.
Hace poco más de tres años, este gigante del software abolió su sistema de evaluación anual del desempeño. Esto fue en contra de la ortodoxia corporativa ya que estas evaluaciones han sido una parte de la vida institucional de las empresas desde los 1930s. Las razones para hacer esto fueron tres: la retroalimentación resultante se daba al empleado una vez al año, se basaba en lo hecho atrás y no en lo que hay que hacer para adelante y, a pesar de que el personal es el activo más importante, este proceso lo enfrentaba una vez al año “persona contra persona”.
Ahora la empresa esboza sus prioridades al principio de cada año a sus líderes, éstos las “discuten” con los empleados, establecen expectativas y cada uno se hace responsable de cumplirlas. Durante la marcha se va dando la retroalimentación al desempeño contra a esas expectativas. Ésta puede provenir del jefe inmediato, de sus pares o de otras personas dentro de la compañía. Esta manera de hacer las cosas contribuyó a fortalecer las relaciones con los empleados a través de toda la empresa.
Microsoft Corp.
Hasta antes del 2013, esta empresa evaluaba anualmente el desempeño de su personal, luego lo clasificaba en base a sus puntuaciones y finalmente lo distribuía en una tabla. Este sistema se llama “Pila de Rango”, se parece a una curva de campana. Cada unidad o equipo de trabajo debía reportar cierto porcentaje de empleados en cada una de las siguientes categorías: “mejor desempeño”, “buen desempeño”, “medio”, “bajo” y “pobre”. La campana tenía que formarse a fuerza.
Suponiendo que un equipo tuviera a los 10 mejores desarrolladores de software del mundo, la evaluación anual de su desempeño tenía que distribuirlos, a fuerza, en cada una de esas categorías. Esto era absurdo y resultó desastroso para la compañía. Cada equipo vio a sus integrantes torpedeando el trabajo del otro para evitar una mala evaluación, en vez de trabajar juntos para desarrollar mejores productos, murió la innovación. Desde 2013 las evaluaciones anuales del desempeño, su clasificación en base a puntos y su distribución en categorías ya no se hace más.
¿Qué dice la ciencia sobre la evaluación del desempeño?
Investigadores del Instituto de Neuro-Liderazgo (NeuroLeadership Institute) han encontrado que las tradicionales evaluaciones del desempeño, con categorías o clasificaciones numéricas, simplemente no funcionan. De hecho provocan altos niveles de frustración, menos disponibilidad a tomar riesgos y ponen a todos contra todos.
Una investigación del cerebro humano explicó que esto genera dos problemas. Primero, estas etiquetaciones generan una respuesta agresiva en vez de una reflexión para colaborar y mejorar el desempeño. Segundo, las clasificaciones refuerzan una visión que la escuela quiere desterrar: que unas personas nacen inteligentes, que otras no nacen así, y que no hay nada que pueda hacerse al respecto. Para colmo, las evaluaciones del desempeño que presentan casos muy difíciles de resolver son percibidas como una clara invitación a fallar. Esto refuerza aún más el sentimiento de limitación y frustración.
¿Conclusión?
Según las investigaciones y el cambio de paradigma de las grandes empresas globales en esta materia, las evaluaciones no deben ser anuales sino continuas. No deben ser exámenes escritos sino diálogos, discusiones y conversaciones de gran calidad sobre los resultados o expectativas a lograr. Tampoco deben arrojar calificaciones numéricas o calificativos que propicien clasificaciones como: “idóneo”, “no idóneo”, “suficiente”, “insuficiente”, “requiere apoyo”, etc. Tampoco debe proporcionar retroalimentación al final de un ciclo sino durante todo el ciclo, día a día. Tampoco debe crear un clima de enfrentamiento entre el personal sino a la colaboración y el reconocimiento permanente.
Epílogo
Lo que grandes empresas globales como Cargill, Microsoft, Adobe, Intel, ConAgra, Gap, Juniper Networks, Medtronics y Sears ya están desechando, y lo que la ciencia ha demostrado que trae más problemas de los que resuelve, México apenas lo está tomando. Como siempre, estamos llegando tarde al concierto global con ideas arcaicas y anacrónicas. La nueva visión sobre la evaluación del desempeño impacta no solamente lo laboral sino también en el aprendizaje de los alumnos. No deberíamos, como no lo hace Finlandia, estar evaluando a niños clasificándolos numéricamente o con calificativos. Esto va en contra de sus derechos y les genera frustración. En esta visión arcaica encaja perfectamente el INEE, pero en la nueva no es necesario. ¿Por cuál visión nos inclinamos?
Más información en: NeuroLeadership Institute (Kill your ratings), El Financiero, The Washington Post y Strategie+Business.
